شریک کلیدی: ستونهای پنهان کسبوکار
شریک کلیدی دقیقاً کیست؟ از نانوای محله تا غولهای فناوری
همهٔ ما وابستگی را در زندگی روزمره تجربه کردهایم. فکر کنید یک رستوران پیتزا را در نظر بگیرید. مالک رستوران برای پختن پیتزا به آرد، پنیر، گوجه و سوسیس نیاز دارد. اگر فروشندهٔ پنیر به هر دلیلی (مثلاً اعتصاب یا مشکل در تولید) نتواند به موقع پنیر برساند، رستوران ممکن است مجبور شود منوی خود را تغییر دهد یا حتی درب خود را به روی مشتریان ببندد. در این مثال، تأمینکنندهٔ پنیر یک شریک کلیدی برای رستوران است. شریک کلیدی میتواند یک شخص، یک شرکت یا حتی یک نهاد باشد که ارائهٔ محصول یا خدمت اصلی یک کسبوکار، به طور مستقیم به او وابسته است.
این وابستگی فقط به مواد اولیه محدود نمیشود. برای مثال، یک فروشگاه اینترنتی کوچک، برای تحویل کالا به مشتریانش کاملاً به شرکت پست یا یک پیک موتوری وابسته است. اگر خدمات تحویل مختل شود، فروشگاه اینترنتی عملاً از کار میافتد. بنابراین، شرکت ارسال کالا نیز یک شریک کلیدی محسوب میشود.
| نوع شریک | توضیح | مثال ملموس |
|---|---|---|
| تأمینکنندهٔ مواد اولیه | کسی که قطعات یا مواد لازم برای تولید محصول نهایی را فراهم میکند. | تأمینکنندهٔ باتری برای کارخانهٔ تولید اسباببازی، تأمینکنندهٔ گندم برای کارخانهٔ آرد. |
| ارائهدهندهٔ خدمات تخصصی | کسی که بخشی از فرآیند کسبوکار را که شرکت به طور داخلی انجام نمیدهد، بر عهده دارد. | شرکت حملونقل برای یک فروشگاه آنلاین، شرکت حسابداری برای یک استارتآپ. |
| شریک فناوری یا پلتفرم | کسی که زیرساخت دیجیتال یا نرمافزاری که کسبوکار بر روی آن فعالیت میکند را تأمین میکند. | شرکت میزبانی وب برای یک وبلاگ، اپ استور (فروشگاه برنامه) برای توسعهدهندگان بازی موبایل. |
| شریک توزیع/فروش | کسی که دسترسی محصولات شرکت را به بازار نهایی ممکن میسازد. | سوپرمارکتهای زنجیرهای برای تولیدکنندگان مواد غذایی، نمایندگیهای رسمی برای یک برند خودرو. |
چگونه وابستگی را اندازهگیری و مدیریت کنیم؟ مفهوم ریسک و تنوعبخشی
وابستگی به یک شریک، همیشه خطر (ریسک) محسوب نمیشود. اما اگر این وابستگی بسیار شدید باشد و جایگزین آسانی نداشته باشد، ریسک بزرگی برای کسبوکار ایجاد میکند. برای درک این موضوع، میتوانیم از یک فرمول سادهٔ مفهومی استفاده کنیم:
اگر شریک برای بخش حیاتی کار شما ضروری باشد (اهمیت بالا) و در صورت از دست دادن او، پیدا کردن شریک جدید ماهها طول بکشد یا هزینهٔ بسیار زیادی داشته باشد (دشواری بالا)، آنگاه ریسک کلی بسیار بالا خواهد بود.
یک راهحل کلیدی برای کاهش این ریسک، تنوعبخشی است. یعنی به جای تکیه بر یک تأمینکنندهٔ پنیر، با دو یا سه تأمینکننده قرارداد ببندیم. یا علاوه بر پست، از یک سرویس پیک موتوری نیز بهعنوان پشتیبان استفاده کنیم. به این ترتیب، اگر یکی از مسیرها مختل شد، مسیرهای جایگزین فعال میشوند.
اجازه دهید این مفهوم را با یک مثال عددی ساده نشان دهیم. فرض کنید سود ماهانهٔ یک کارگاه کیکپزی 10,000,000 تومان است. این کارگاه تمام خامهٔ مورد نیاز خود را از تنها یک شرکت خریداری میکند. احتمال اینکه این شرکت در یک ماه خاص دچار مشکل تحویل شود، کم و مثلاً 5% (0.05) برآورد میشود. اما اگر این اتفاق بیفتد، کارگاه 60% از سود خود را (6,000,000 تومان) از دست میدهد، زیرا نمیتواند بسیاری از کیکهایش را تولید کند.
در این حالت، ریسک مورد انتظار4 ناشی از این وابستگی را میتوان اینگونه محاسبه کرد:
$ \text{ریسک مورد انتظار} = \text{احتمال وقوع} \times \text{شدت خسارت} $
$ = 0.05 \times 6,000,000 = 300,000 \text{ تومان در ماه} $
این عدد به مدیر کارگاه هشدار میدهد که به طور متوسط ماهانه 300,000 تومان به دلیل این وابستگی تکمنبعی در معرض خطر است. حال اگر کارگاه با یک تأمینکنندهٔ دوم نیز قرارداد ببندد، احتمال وقوع اختلال کلی کاهش مییابد و بنابراین ریسک مورد انتظار نیز کمتر میشود.
یک داستان از دنیای واقعی: تولیدکنندهٔ اسباببازی و بحران کشتی در کانال سوئز
در بهار ۱۴۰۰ (۲۰۲۱ میلادی)، یک کشتی غولپیکر در کانال سوئز گیر کرد و ترافیک دریایی بین آسیا و اروپا را برای نزدیک به یک هفته متوقف کرد. برای بسیاری از مردم، این یک خبر جالب توجه بود. اما برای یک تولیدکنندهٔ کوچک اسباببازی در اروپا که تمام قطعات پلاستیکی اسباببازیهایش را از یک کارخانه در چین خریداری میکرد، یک فاجعهٔ تجاری بود. کشتی حامل محمولهٔ حیاتی او نیز در همان مسیر گیر افتاده بود.
این تولیدکننده یک شریک کلیدی داشت (تأمینکنندهٔ چینی) و مسیر حملونقل دریایی نیز یک شریک کلیدی غیرمستقیم بود. وابستگی به هر دوی اینها، خط تولید او را به تعطیلی کشاند. او مجبور شد با هزینهٔ بسیار زیاد، بخشی از قطعات را از طریق هواپیما وارد کند تا بتواند سفارشات مهم را انجام دهد. این اتفاق به وضوح نشان داد که چرا امروزه مدیران به انعطافپذیری زنجیره تأمین فکر میکنند؛ مثلاً داشتن تأمینکننده در کشور خود یا کشورهای همسایه، علاوه بر تأمینکننده در قارهٔ دیگر.
چرا بعضی کسبوکارها عمداً فقط یک شریک کلیدی دارند؟
گاهی اوقات، تمرکز بر یک شریک کلیدی، یک انتخاب آگاهانه و استراتژیک است. تصور کنید یک شرکت نوپا (استارتآپ) میخواهد یک برنامهٔ موبایل جدید را در فروشگاه برنامههای یک شرکت بزرگ (مثلاً کافهبازار یا گوگل پلی) عرضه کند. این فروشگاه برنامه، در اینجا یک شریک کلیدی بسیار قدرتمند است. چرا این شرکت نوپا حاضر است این ریسک را بپذیرد؟ پاسخ در مزایایی است که این شریک کلیدی ارائه میدهد: دسترسی به میلیونها کاربر، سیستم پرداخت امن و ابزارهای تبلیغاتی پیشرفته.
در چنین حالتی، شرکت نوپا به جای تلاش برای کاهش وابستگی (که ممکن است عملاً غیرممکن باشد)، تمام انرژی خود را بر روی تقویت و مدیریت این رابطهٔ کلیدی متمرکز میکند. مثلاً سعی میکند برنامهٔ خود را مطابق با قوانین فروشگاه بهروز نگه دارد و از تبلیغات درونپلتفرمی استفاده کند. این نوع وابستگی را میتوان وابستگی استراتژیک نامید.
پرسشهای مهم و اشتباهات رایج
پاسخ: خیر. تنها تأمینکنندگانی که ارائهٔ محصول یا خدمت اصلی کسبوکار به آنها وابسته است و جایگزینی سریع و کمهزینه ندارند، شرکای کلیدی هستند. مثلاً تأمینکنندهٔ دستمال کاغذی برای دفتر یک شرکت، معمولاً شریک کلیدی نیست، زیرا به راحتی میتوان از سوپرمارکت کنار خیابان نیز خرید کرد.
پاسخ: دو اشتباه رایج وجود دارد: (۱) نادیده گرفتن ریسک وابستگی (تصور میکنند همیشه همه چیز به خوبی پیش میرود) و (۲) رابطهای کاملاً خصمانه و بر پایهٔ چانهزنی روی قیمت. در حالت دوم، ممکن است قیمت پایینتر بیاید، اما انگیزهٔ شریک برای کمک در روزهای سخت و بحرانی از بین میرود. بهترین رابطه، رابطهای مبتنی بر اعتماد و منافع دوطرفه است.
پاسخ: نه لزوماً. در برخی موارد، یک بخش داخلی شرکت نیز میتواند نقش شریک کلیدی را بازی کند. برای مثال، در یک کارخانهٔ بزرگ، اگر تنها یک متخصص خاص بتواند دستگاه اصلی خط تولید را تعمیر کند، آن فرد (با وجود اینکه کارمند شرکت است) به یک منبع کلیدی وابستگی تبدیل شده است. مدیریت این نوع ریسک نیز مهم است، مثلاً با آموزش فرد دوم برای یادگیری آن تخصص.
پاورقی
1شریک کلیدی (Key Partner): شخص یا نهادی که فعالیتها، منابع یا خروجیهای اصلی یک کسبوکار برای ایجاد ارزش به او وابسته است.
2ریسک (Risk): احتمال وقوع یک رویداد نامطلوب و تأثیر منفی آن بر اهداف.
3زنجیره تأمین (Supply Chain): شبکهای از افراد، شرکتها، منابع، فعالیتها و فناوریهایی که در فرآیند تولید و فروش یک محصول از تأمین مواد اولیه تا تحویل به مصرفکننده نهایی درگیرند.
4ریسک مورد انتظار (Expected Risk): یک معیار کمی که از ضرب «احتمال وقوع یک حادثهٔ نامطلوب» در «میزان خسارت ناشی از آن» به دست میآید. این مفهوم به برنامهریزی برای مدیریت ریسک کمک میکند.
